Subir ou choisir l'hybride ? / Hybrid working: Go with the flow or take control ?

"Même si certaines organisations semblent encore hésitantes à se projeter dans ce fameux « nouveau normal », l’expression elle-même, laisse clairement à entendre qu’on ne reviendra pas forcément à la situation antérieure. Mais la nouvelle normalité ne sera pas non plus la simple continuation de la situation que nous connaissons aujourd’hui, renforcée par l’arrêt récent du télétravail obligatoire.  L’articulation entre le travail en présentiel et distanciel, et donc le travail hybride sont au cœur des préoccupations des organisations en pleine mise en place des accords de télétravail (plus de 20.000 déjà signées à date).

Le télétravail est plébiscité, désiré même, par une grande majorité des collaborateurs mais aussi des managers (dans une moindre proportion). Avec un rythme souhaité (selon les enquêtes réalisées) de 2 jours et davantage côté collaborateurs et de moins de 2 jours coté managers et dirigeants, c’est en moyenne 40% du temps de travail à distance dont il s’agit. Aussi, ne pas tenir compte des conditions d’installation des télétravailleurs, c’est se priver probablement d’une productivité dans la durée pourtant accrue de 22% en moyenne quel que soit le secteur d’activité, selon les estimations de l’institut Sapiens.

La mise en place des organisations phygitales (ou hybrides), n’est pas sans enjeux. Pour les collaborateurs mais pas uniquement, elle pose évidemment des problèmes spécifiques aux managers, qui peuvent être tiraillés entre l’intérêt pour eux (les managers sont aussi des collaborateurs) et les impacts dans la façon de manager des équipes pour partie physiquement présentes et à distance.

En outre, pour les salariés, le télétravail a créé des nouvelles habitudes et de nouvelles demandes voire de nouvelles exigences. Nos récentes expériences d’accompagnement à la transformation comme conseil le montrent bien. C’est au retour en nombre des collaborateurs que les problèmes apparaissent, il faudrait donc pouvoir les anticiper, bien qu’il soit déjà tard à l’heure où je m’adresse à vous.

C’est dans ce contexte qu’il va falloir faire de l’hybride un levier de transformation et de performance.

Parallèlement, le télétravail est propice à la refonte des espaces physiques et la mise en place de « flex-office ». En effet, pourquoi ne pas en profiter pour agiliser aussi les espaces de travail et ce, d’autant plus quand on se projette demain avec des espaces physiques dont les taux d’occupation vont nécessairement baisser.

Mais pour repenser les espaces physiques comme la mise en place de « flex-office », il est clairement recommandé de repenser les lieux en fonction du travail, mais aussi le travail en fonction des lieux (l’un étant l’extension naturelle de l’autre). Les open-space ont montré leur limite et la première demande exprimée par les collaborateurs quand ils imaginent leur retour à une certaine normalité, c’est de pouvoir s’isoler sur leur lieu de travail (pour téléphoner, par exemple) et préserver le bien-être dont ils ont pu bénéficier en travaillant depuis leur domicile.   Attention donc, au moment où les entreprises sont tentées de réduire les coûts et les surfaces !

Si le travail s’est invité à la maison durant les confinements successifs, c’est la maison qui pourrait s’inviter sur le lieu de travail. Comment gérer les attentes des travailleurs isolés mais productifs à leur retour sur leur lieu de travail avec d’autres envies, d’autres besoins ?

Les attentes évoluent également s’agissant des réunions, et leur organisation. Elles devront sans doute s’envisager en fonction davantage des objectifs que des agendas. Entre réunions présentielles et à distance, il y a des choix d’objectifs à réaliser, sans aucun doute.  Les différents modes présentent leurs propres avantages : l’un pour informer, l’autre pour créer, réfléchir, « brainstormer » et décider et un 3ème mode hybride qui reste à inventer.

Mais pour que fonctionnent les organisations hybrides, avec recours au flex-office ou non, le présentiel de demain, pour qu’il soit une réussite pour l’ensemble des collaborateurs, devra être porté par les animateurs du présentiel de demain : les managers, les grand oubliés de la période. Enfin, c’est mon point de vue.

Je suis convaincu qu’il est possible et probablement nécessaire de pouvoir tenir compte des attentes et des besoins propres aux managers (au-delà de ceux qu’ils partagent avec les collaborateurs) pour les embarquer vraiment et éviter leur résistance.  Au-delà de la mobilisation, l’agilité dont ils ont dû faire preuve depuis plus d’un an maintenant, la perte de l’unité de temps, de lieu et d’action dans la pratique managériale est réelle, sans même évoquer la perte statutaire comme la suppression des bureaux individuels…

Au-delà du projet de réagencement de l’espace physique ou la mise en place d’un flex-office, il est nécessaire de redéfinir les pratiques managériales pour un contexte phygital. Pour éviter le fiasco, mieux vaut co-construire le « next normal » avec le management intermédiaire comme de proximité.

Les confinements successifs rendent les décisions « top-down » (celle qui viennent d’en haut), en particulier quand cela touche l’organisation du travail beaucoup moins digestes qu’auparavant.

Se priver de faire des managers les ambassadeurs du phygital voire des experts du flex-office, sans promouvoir des nouvelles pratiques de travail, est probablement voué à l’échec. Faire d’une contrainte organisationnelle, une opportunité d’optimisation des modes de collaborations mais aussi donner les clés de réussite à ceux qui animeront l’hybride de demain, sont sans nul doute autant de facteurs clés de succès.

Le nouveau présentiel, ce n’est pas seulement la cohabitation de 2 espaces de travail distincts, c’est une refonte complète de ses modes d’organisation, collaboratifs et donc des pratiques managériales. Ne pas accompagner les managers pour davantage et mieux piloter par les livrables, informer en virtuel, animer en présentiel, « formaliser l’informel », organiser et planifier les tâches à fournir individuellement et collectivement, évaluer la performance et même s’assurer de la santé morale des équipes, c’est aller au-devant de difficultés au moment même l’on pourra ré-accélérer, ce qui est déjà le cas. Pis encore, certaines études montrent que les managers, eux mêmes, sont demandeurs de soutien dans cette période de transformation (86% sont favorables à repenser les pratiques managériales selon une étude Autoactu.com/ Agora Search & Consulting de mars 2021).

Des solutions existent, que cela passe par la refonte des pratiques managériales, l’élaboration d’une charte managériale ou bien la redéfinition des modèles de leadership. Parce que les managers ont besoin de se préparer à un monde hybride dont ils demeurent les principaux moteurs. Sans soutien, ni préparation au « nouveau normal », il est fort à parier qu’une crise des vocations managériales est à envisager sous peu... Le management basé sur la confiance n’est pas inné, il s’apprend.

Pour conclure, la mise en place des accords de télétravail risque d’animer cette rentrée 2021. En effet, 27% des salariés travaillant en entreprise comme salarié ont l’intention de solliciter de nouvelles règles de télétravail ou de faire évoluer celles à peine en place, et ce, dans les prochains mois (cf Les Echos 30/08). Pis encore, plus la taille de l’entreprise est importante, plus le désir de changement est fort (42% pour les sociétés de plus de 500 salariés). Selon L’ANDRH, 38% des salariés pourraient quitter leur entreprise si les accords de télétravail ne leur convenaient pas.

L’expression « nouveau normal » laisse clairement à entendre qu’on ne reviendra pas à la situation antérieure. Le « nouveau normal » est un chantier immense qu’il convient à travailler avec ses équipes managériales, ses collaborateurs et ses dirigeants pour ne pas le subir mais bien en faire un levier de performance à un moment où tous souhaitent ré-accélérer et tourner la page…"

Christophe MUYLLAERT (promotion 2016)

Partner

Agora Search&Consulting

Pour aller plus loin, je suis joignable par mail: cmuyllaert@agorasearch.com

***

“Though some organisations remain hesitant about embracing the so-called 'new normal', the expression itself clearly suggests that things will not go back to the way they were before. Yet, given that remote working is no longer mandatory, nor will the new normal simply be a continuation of how we have done things during the pandemic.  Many organisations are in the process of setting up remote working agreements. In France more than 20,000 such agreements have already been signed. In doing so, one of their main focuses is ‘hybrid’ working and how to link face-to-face and remote approaches. 

Not only is remote working extremely popular with employees, but managers, to a lesser extent, also approve. According to surveys carried out, most employees would like to work two days or more per week at home, while managers and directors would prefer two days or fewer. This averages out at a preference for 40% remote working. In addition, according to thinktank the Sapiens Institute, remote working has seen average 22% increase in productivity across all business sectors. However, it is important to take into account ergonomics and how remote workers’ workstations are set up, or risk losing some of this productivity in the long term. 

Setting up ‘phygital’ or hybrid organisations is not without its challenges. Remote working employees can pose specific problems for managers, who may be torn between the benefits to them personally (as managers are of course also employees) and the issues that come with attempting to manage teams both face-to-face and remotely.

Remote working has also prompted employees to adopt new habits and requirements. Our recent business transfer support experience has reflected this phenomenon. The cracks will only appear when employees return to the office en masse. We need to plan for this well in advance, and for this reason we have probably already left it too late.

With this in mind, hybrid working methods will be key to transforming our businesses and maintaining performance. 

At the same time, remote working will force us to rethink our physical spaces and create ‘flex offices’. Given that office space occupancy looks set to fall, why not take the opportunity to redesign our working spaces for the future ?

In order to redesign our physical space and implement the flex office concept, we really need to not only adapt working spaces to our work, but also adapt our work to our working spaces (one being the natural extension of the other). The pitfalls of open-plan offices have been made clear. When setting out their vision of a return to normality, most employees stated that they would prefer more private space at work, for example to make a phone call. This would allow them to maintain the level of wellbeing that they have become accustomed to when working from home. We need to therefore ensure that companies are not tempted to cut costs by reducing their office space, without thinking through the ramifications.

During lockdown, work became part of our home lives. Perhaps now is the time to bring some aspects of our home lives into work. For example, how should we manage the new expectations and needs of workers, who have been working alone but more productively, when they return to the workplace?

Expectations are also changing when it comes to meetings and how they are organised. There will undoubtedly be an increased focus on the purpose of the meeting over scheduling. Deciding whether to hold meetings face-to-face or remotely ultimately depends on what needs to be achieved. Both methods have their own advantages. One might be better for communicating information while the other will be conducive to creativity, reflection and brainstorming. There are also hybrid options yet to be fully developed.

In my view, if hybrid organisations are to thrive, the transformation needs to be led by managers, whose roles have been largely forgotten during the pandemic. They need to head up new face-to-face working methods which benefit all employees, whether or not flex offices are adopted.

I believe that in order to get managers on board with new working methods, we can and probably need to consider managers’ own expectations and needs (in addition to those that they share with employees). Managers have had a whole host of challenges to deal with over the past 18 months. They have had to motivate, be proactive, deal with fragmentation of their managerial practices in terms of time, place and actions, as well as losing certain benefits such as private offices.

Therefore, as well as rearranging physical spaces or setting up flex offices, hybrid working requires us to rethink our managerial practices. If we are to avoid chaos, both line managers and middle managers need to be working with their staff to design the ‘next normal’.

Multiple lockdowns have made top-down decisions far less palatable to employees, particularly when they relate to the organisation of work.

Making managers phygital ambassadors or even flex office experts, without promoting new working practices, is probably doomed to failure. Without a doubt, the key to success will be whether an organisational constraint can be used as an opportunity to optimise teamwork, as well as ensuring that the pioneers of future working methods have the tools that they need in order to succeed.

There is far more to new face-to-face working than simply ensuring that two separate workplaces are able to co-exist. Rather, we need to entirely rethink our managerial practices, organisation methods and how we work together. It is therefore crucial to provide further help to managers so they can use deliverables for improved management, provide virtual information sessions and face-to-face interactive sessions, ‘formalise the informal’, organise and plan both individual and group tasks, assess performance and of course ensure that teams are happy and thriving. Otherwise we will have problems when the situation starts to pick up pace, which is already happening. Indeed, some studies show that managers themselves are asking for support during this period of transformation (86% are in favour of rethinking managerial practices, according to an Autoactu.com/Agora Search & Consulting study from March 2021).

There are viable solutions, whether in the form of overhauling managerial practices, drawing up a management charter or redefining leadership models. Managers need to prepare for a hybrid world in which they will be the main drivers. Without support or preparation for the ‘new normal’, managers will soon lose their purpose and be in crisis. Confident management is not innate – it must be learned.

To conclude, the start of this 2021-22 academic year is likely to be characterised by remote working agreements. Indeed, in the coming months, 27% of company employees plan to ask for new remote working rules or to change those which have only recently been established (see Les Echos 30/08). Furthermore, the bigger the company, the greater the appetite for change (42% for companies with more than 500 employees). According to ANDRH (French human resources management association), 38% of employees would consider leaving their company if they are not happy with remote working agreements.

The expression ‘new normal’ clearly suggests that we will not go back to the way things were before. The ‘new normal’ is a wide-ranging concept. At this moment in time, everyone wants to get back up to speed and leave the past behind. Therefore both managers and employees need to work together to take control of new working methods, ensuring that they boost our performance rather than holding us back.”

Christophe MUYLLAERT (class of 2016)

Partner

Agora Search&Consulting

If you would like to discuss this topic further, please contact me by e-mail at cmuyllaert@agorasearch.com